商界教皇彼得斯：卓越公司都拥有的八项特质，建议治理者收藏

阅读前请点击右上角“关注”，天天获取新鲜治理知识及团队优化技巧。治理有新知，只为治理者而做，完全免费分享！导语：彼得斯是一个视察者。

他和沃特曼通过对BM、德州仪器、惠普、强生、3M、DEC、P&G、麦当劳、达纳、艾默生电气等43家美国最乐成企业的视察，提出了卓越公司的八大特质：崇尚行动、贴近主顾、自主创新、以人为本、价值驱动、坚守本业、精兵简政、宽严并济。崇尚行动彼得斯发现，许多企业都善于做谋划战略设计和计谋分析，善于制定公司的种种规章制度，善于举行财政分析，可是却经常忽视了“起而行之” 的重要性。卓越企业的一个重要特点就在于它们能迅速接纳行动，它们对员工行动没有太多的束缚。用中国的原理来说，就是孙中山强调的“知易行难”，也是陆游叹息的“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

彼得斯指出，卓越公司“接纳行动”的特质主要体现在：相同、组织、创新。相同。卓越企业注重的是快速行动。

如果没有良好的相同予以保障，行动可能会事倍功半，因此，良好的相同对追求卓越至关重要，彼得斯发现，在卓越企业里，有一种“走动式治理”足以克服组织的种种正式法式阻碍和繁文缛节，从而使相同得以有效举行。详细措施就是让企业的治理层走出办公室，到公司一线举行实地考察，相识信息，挣脱以前那种坐在办公室里等候下级冗长的事情陈诉和问题陈述的被动状态。卓越企业注重相同的实质，而不重视相同的形式，提倡的是毫无约束的自由相同，这需要形成大量非正式的、开放的相同网络，缔造宽松有利的相同情况，勉励差别工种的人员聚在一起配合讨论解决问题的措施，提倡合适的人员举行定期接触和交流信息。

组织。在传统的成本效益和规模经济理念下，人们往往单纯追求规模扩大，而现实中却能看到大量的巨无霸组织陷入了僵硬的行政体系之中。卓越企业在这方面选择了“切割组织”的做法。通常卓越的企业，会形成许多打破正式组织界限和条理的小型团队，这种小型团队人数较少，具有极强的灵活性且极富有弹性，自主性强，同时，它们以任务为导向，强调跨部门解决问题并努力接纳行动。

彼得斯把它称为“反抗矩阵组织缺点最有效的工具”。彼得斯通过视察发现，这种事情团队一般具有以下特点。事情团队只让主要行为者加入，而且这是以公司其他成员的信赖为基础的，团队之外的人都相信团队的努力能够为他们带来利益；事情团汇报的层级以及成员的资深水平，跟现实问题的重要性成正比。

如果问题很严重，险些所有成员都必须是资深人员，而且整个事情团队直接向CEO汇报；事情团队的存在期通常很短，卓越企业都不希望事情团队存在6个月以上。他们强调快速行动，有效地解决问题；成员通常是自愿到场的；一旦有需要能迅速形成团队，通常没有正式的组织章程；事情团队以绩效为导向；团队不需要行政人员去处置惩罚大量文件，而且文件多是非正式的；配景情况是团队能否有效运作的重要制约因素。事情团队差别于正式组织，它们没有严格的层级体系，其有效运作依赖于配合的使命感、内部张力以及竞争关系。实验与创新。

愿意实验并举行实验是卓越企业接纳行动的重要体现，要做到卓越必须离别“言而不行”。设计构想是许多企业都能够做到的，但 “付诸实施”却使许多人畏首畏尾。

卓越企业提倡员工去行动，去实验，并容忍失败。如果只求乐成不容失败，那就即是堵塞了新想法的实验和实验通道。此外，还要学会实时放弃。

彼得斯指出：“我们见过最好的项目治理以及实验治理系统，是把这些运动视为扑克牌局，把它划为可以治理的单元，像做实验一样迅速(事实上简直如此)，而且具备扑克牌赌客的敏锐思维，看得手上的牌差池劲，连忙收手展开另外一场牌局。”卓越企业使用实验方面有三点做法很值得玩味。

(1)视实验为廉价的学习工具。一种做法是否有效，不在于它听起来怎么样，而在于它实施后效果会怎样。实验可以验证种种貌似“谬妄”的点子。实验的成本低廉和有用，胜于细密的市场研究或周详的人力摆设，(2)无形。

实验往往要超脱正式组织。在通用电气和3M，会抓住计划、体例以及治理系统中有意保留的“毛病”，挪用一些资金举行非主流计划的实验研究，这些实验都是公司在正式计划和正式组织外摆设财力和人力举行的。(3)用户毗连。

在卓越企业中，主顾尤其是老主顾，都是实验的关键到场者。这种做法让产物的最终消费者提前看到并试用产物，然后革新产物。而许多企业却是等到设计、打造出所谓的完美产物之后，才接受主顾的磨练。

彼得斯指出，在实验历程中，“行动远比计划重要，实际执行比思考重要，人们重视的是详细的结果，而不是抽象的思考。”他认为，实验是一种冒险，而冒险能够提前规避风险。“如果卓越企业一点险都不冒，反而会变得很危险。”治理层应该勉励下属去冒险，要容忍些微的失误，在实验乐成后，将其树为标杆，同大家一起为之喝彩，并黑暗引导、推广，这样，实验、创新、实验就会在企业中扎根、发芽，然后茁壮发展。

贴近主顾卓越企业在靠近主顾上总是快人一步，当许多企业都以市场为导向时，卓越企业却会直接以主顾为导向；当其他企业空谈靠近主顾时，卓越企业却在身体力行。在彼得斯的视察中发现，卓越企业贴近主顾的行动主要体现在以下方面：(1)服务，(2)质量，(3)利基市场分析，(4)企业的价值导向， (5)重视消费者的反馈意见。服务。

在卓越公司里，服务主顾是一贯的谋划理念。在它们看来，营销不是把公司的产物销售出去，而是获得主顾的满足，售后服务才预示着销售的真正开始。与其他企业差别的是，在卓越企业里，把主顾看作衣食怙恃而不是滋扰人或找贫苦的家伙。

在对员工的考核中，卓越企业将主顾满足度作为员工考评的重要指标。注意倾听主顾对公司所提供的产物和服务的心声，是卓越企业的一大特色，卓越企业必须意识到“主顾才是取胜的关键”。

正如奥美广告首创人奥格威所言：“在最顶尖的企业里，岂论要泯灭几多精神和几多时间，只要是对主顾所作的答应就一定要做到。”质量。对产物质量的执着是企业之所以卓越的一件法宝，这主要体现在产物的高品质和产物的适用性上。

例如，兰尼尔把他们的打字机称作“零故障打字机”；开拓重工前任董事长威廉诺曼表现，开拓重工制造的机械设备，岂论在全世界哪个所在都可以实现零件交换，决不会让客户使用的机械设备成为“零件孤儿”。给主顾提供高质量的产物，同时给主顾提供优质的售后服务，这样的企业才气向“卓越”迈进。利基市场分析。

主顾导向的详细实施，是为主顾的需要“量体裁衣”，这就是企业发现特殊利基的历程。卓越企业都擅长于对市场举行细分，然后根据一定尺度为种种类型的主顾提供切合其特殊需求的产物和服务，从而提高产物的附加值，增加利润。

彼得斯认为，通过利基战略来贴近主顾的公司，通常具有五大基本特质：(1)具备敏锐的技术操作能力；(2)订价的技巧，(3)市场分析准确；(4)以解决问题为导向，(5)愿意花钱举行市场细分。企业的价值导向。

人们一般都市认为，公司应该注重成本、技术、市场或者利基等，但彼得斯在观察中却发现，公司应当注重的不是成本，而是赢利的能力，它是以价值为导向的。彼得斯认为，对大多数卓越的企业来说，公司看得最重要的是如何能贴近主顾的特殊方式，这才是公司不停赢利的捷径。重视消费者的反馈意见。倾听使用者的反馈，是卓越企业的又一法宝。

卓越企业力争使自己成为主顾的最佳听众，乐于惟主顾“密切追随”。他们尊重主顾的要求和建议，把这些要求和建议视为他们举行创新的灵感。

它们注重与主顾建设真正的互助同伴关系，邀请主顾到场产物的开发，因为这样他们能更容易相识主顾的需求，生产出来的产物能更好地为主顾解决问题，满足主顾的需要。自主创新创新是企业在竞争猛烈的市场中站稳脚跟的重要条件，是企业卓越发展最具影响力的因素，同时也是企业具有旺盛生命力的最有说服力的证明。彼得斯认为，卓越企业有着完善的创新机制，它们支撑着组织的创新、产物和服务的创新。

这一机制包罗创新推介入、推介体系和保障机制。推介入。

企业要创新就需要有能够创新的人才。彼得斯通过视察提出，企业的创新力取决于两个条件：(1)有没有“推介入”存在；(2)推介入能否脱颖而出。这两个条件需同时具备，缺一不行。

这里，推介入是指具有潜在缔造能力的人，他们是推动企业创新的主要气力。但企业的创新推介入不能太多，原因有二：一是推介人的事情气势派头和大多数企业的治理方式相抵触，是“一小群充满斗志的员工努力反抗行政体系并成为公司创新的源泉”；二是创意并不即是创新，创意是构想，创新是行动，企业是“完成事情”的机构，有创意而无行动并不行取。

推介体系。彼得斯认为，创新的历程需要三个角色的配合：产物推介入，主管推介入以及鼓舞者组成推介体系。产物推介入是指“对产物充满狂热的员工，这类人物不适合一般的行政事务，相反，他们多数独来独往，冷傲自负，脾气欠好，可是他对脑子中构想的产物很有信心。

”主管推介入的作用在于掩护具有潜力且务实的产物构想免遭企业正式组织的滋扰与阻碍。鼓舞者通常是由公司德高望重的向导者来饰演的，他们能够为企业建立勇于创新的企业精神和历史传统，推介入就是在他们的影响和勉励下才敢于冒险并创新的。

创新不是某小我私家唱独角戏，差别角色的配合需要良好的相同。彼得斯认为，卓越企业的相同系统有五大特质，这些特质对企业的创新起着重要的推行动用，它们包罗：(1)相同系统不拘形式；(2)相同密度异常频繁；(3)相同系统能获得支持；(4)具有促进相同的体现；(5)对非正式的麋集相同系统有严密的控制。

除相同外，创新还要有组织上的保证。卓越企业会举行组织厘革，形成“小而美”的创新单元，譬如达纳的“工厂司理”、3M的“创新小组”、德州仪器的九十个产物主顾中心等。创新离不开竞争的推动。彼得斯认为，创新需要把市场机制引入公司内部，由内部市场和内部竞争领导公司发展。

卓越企业勉励内部竞争，在竞争中提升自己。不行否认，内部竞争往往陪同着自相残杀、部门和产物重叠等等问题，会使企业支付相应价格，但彼得斯认为，内部竞争为企业带来的收益仍远远凌驾了为此支付的价格。保障机制。

由于推介入的事情经常与公司现有的运动存在距离或存在矛盾，因此，他们的事情难度会大于一般员工的事情，且容易受到攻击，需要稳健的支持体系。彼得斯说：“没有支持体系，就不会有推介入的存在，没有推介人，就没有创新。”创新蕴涵着可能的失败，卓越企业的做法不是躲避这种失败，而是在一开始就对创新提供稳健的支持体系，对可能的失败表现接受，从而勉励推介人举行创新。另外，相同恰当，纵然创新失败也不会给企业造成太大的损失，如果相同缺失，任由创新项目自发举行，治理层不闻不问，没有垂询和指导，结果将会很严重。

以人为本“以人为本”的人，既包罗组织内部的员工，也包罗组织外部的主顾、供应商和其他社会成员。仅仅对组织内部而言，彼得斯强调，以人为本要体现在信赖和尊重方面，信赖。彼得斯指出，对员工存在猜疑的企业中，规章制度经常是禁令陸的，出发点是告诉员工“不应该”做什么；而在存在信赖的企业中，制度划定是提倡陸的，它告诉人们“应该”做些什么。

两种对人的差别态度，会强化人们差别的行为。尊重员工。卓越企业对员工的尊重体现在：(1)相信每个员工都是优秀的，并视之为企业提高生产力的主要泉源，而非成本支出和自动化的工具。(2)卓越企业不仅关注企业的绩效，而且越发关注员工的利益。

“就算面临经济不景气，他们也坚持不裁员，而且在培训还不普遍的时候，就给员工提供很是多的培训时机，在企业权要气依然相当浓重的时代，这些企业的主管就可以叫得出每一个员工的名字。在卓越企业里，主管的身体里流着眷注的血液。”(3)考评员工的绩效不是由向导或庞大的控制来保证的，而偏重于以人的心理纪律为依据，接纳妥当的措施来搞好劳资关系。

好比，被需要的感受或被人尊重的感受是每个正凡人都盼望获得的，当这些盼望获得满足时，经常会激励员工努力地体现自己。彼得斯还归纳出了卓越企业在以人为本方面的配合做法。(1)用语。

用语是增强企业凝聚力、增强员工忠诚度的重要举措。同时，用语还能提升员工的职位。例如，沃尔玛的“同人”、麦当劳的“成员”、迪士尼的“演员”等，部凸现出员工在企业中的重要职位。相互直呼其名和言必称官衔的效果截然差别。

(2)灵活的指挥系统。不拘形式的治理作风，非正式的交流方式，员工也可以四处走动，高层主管同下层员工和主顾频繁接触，都能使人的本体职位得以彰显。(3)挑选适合公司的治理人才。

把“斗志高昂的人才分配到公司主流的‘下层’职位，相识公司运作的实际状况，让他们效法公司的英雄和传奇人物来处置惩罚事情”。(4)打散组织，小即是美。

彼得斯十分强调组织规模要小，以人的作用替代庞大的组织体系，引发员工的事情热情，给每一位员工展现自己的舞台。总之， “尊重小我私家”、“让人人成为赢家”、“让他们突出”、“把人当敝成人看待”等理念是卓越公司根深蒂固的哲学。

价值驱动价值观简直立是企业走向卓越的重要环节。彼得斯曾怀疑：如果没有明确的价值观，还能不能成为卓越的企业?卓越企业往往会为公司打造自己特有的价值观，来统领组织成员的灵魂。然而，多数人谈到价值观往往很是“虚”。彼得斯的差别在于，他是通过搜集种种故事、传奇和神话，把价值观形象化地表达出来。

例如，菲多利讲的是有关服务的故事，强生讲的是质量的故事，3M则是讲创新的故事。彼得斯认为，卓越企业的价值观虽然内容差别，却仍有某些配合的趋向。第一，价值观险些都是以“质”表达的而不是以“量”表达的。

第二，价值观要能努力引发下层员工的斗志。第三，卓越企业往往从企业中存在的许多重大矛盾(如成本和服务、谋划和创新、注重形式和不拘形式、控制导向和人本导向等)中选择其一，作为公司所有员工的价值导向，造就卓越的价值导向有多种，常见的有：相信自己是最好的；相信细节的重要性；重视员工的差异性；坚持优越品质以及服务；大多数人都应该努力创新，而且愿意容忍失败；不拘形式地举行相同，肯定经济增长和赢利的重要性。第四，在卓越企业的信念结构中，创新不限于研发部门，而是涉及各级人员。

第五，能够营造出欣欣向荣的气氛。根据彼得斯的看法，卓越公司的向导者要能“大处着眼，小处着手”。一方面，公司向导者要为组织成员塑造价值观，形成雄伟愿景，引发员工热情，另一方面，公司必须将价值观落实在琐细的日常事情之中，使价值观渗透于员工的言行。

“在这样的角色里，向导者极为注重细节，并掌握所有的时机，直接通过行动对员工贯注公司的价值看法，而不是言而不行，所以要极为注重公司的理念以及种种事情细节。”坚守本业人们为了淘汰风险，总是强调不要把全部鸡蛋放在一个篮子里。

正因为这样，公司往往偏很多多少元化谋划战略。然而，彼得斯提出，多元化谋划的同时也蕴藏着众多风险，他通过视察发现，卓越企业通常都是坚守本业的。

在多元化战略与坚守本业的关系上，彼得斯认为，多元化战略是可取的，但马虎的多元化是危险的。许多公司在多元化中忽视了蕴藏的风险。多元化带来的风险主要包罗：第一，有关公司性质的指导性价值取向与多元化战略发生冲突。

第二，多元化谋划通常会稀释价值观，被收购的公司往往存在价值观的差异从而冲淡焦点价值观。第三，多元化会使高层向导者无力亲自到场全部产物的谋划运动，进而因高管对产物的不相识和缺乏答应，无法让员工相信他的行为是可信的。那么，如何在多元化中制止这些风险?彼得斯主张以内部多元化为主，尽可能淘汰并购造成的多元化风险。“一般来说，卓越企业主要是通过内部扩充逐渐举行多元化，每一个步骤都在其治理能力之内。

”彼得斯忠告道：绝对不要收购任何你不知道该如何谋划的业务。纵然有少数几个收购乐成的案例，也都有同样的脉络可循。乐成的收购一般都是并购小企业，不会影响到公司自己的特质，而且一旦失败，可以出售或剥离，不会造成重大的财政损失。

彼得斯针对差别的多元化计谋形貌了它们乐成的可能。他认为，以单一技术为焦点举行多元化谋划的企业最为乐成，通过进入相关领域进入多元化谋划的企业乐成水平次之，如通用电气涡轮机扩张到制造飞机引擎(也是一种涡轮机)。最糟糕的是跨入许多差别类型业务的公司，这类企业接纳的并购做法往往会失败。

彼得斯的这些看法实际上受到了理查德·拉梅尔特(Richard P.Rumelt)的研究启发。1974年，拉梅尔特揭晓了他的博士论文《战略、结构和经济体现》(Strategy，Structure，and EconomicPerformance)。他以美国大型企业为样本举行研究，发现其中的“主业型”及“相关型”多元化战略(这是他所分八大类中的两类)都秉持有限多元化原则，而且都是体现最优秀者。

这些企业有几个配合点：所从事的销售仅仅局限于本业，有助于强化本业或是焦点技术业务。他们虽然会开发新的产物和业务，可是不愿意投入自己不熟悉的谋划领域。绩效比力突出的企业，经常将他们的多元化战略建设在焦点技术或能力之上。

显然，拉梅尔特的研究说明晰两点：第一，企业不是越单纯越好，实际上产物单一的企业体现并欠好，第二，多元化后仍能坚守本业的企业能取得好的绩效。精兵简政在对组织的研究中，组织的灵活水平和分权水平是思量组织形态时必不行少的因素。企业要缔造更多的利润，就要扩大规模，而规模的扩大，会形成更为庞大的体系或结构，组织结构的庞大，又会导致相同障碍的增加。公司要顺利运作，就需要事事透明，保持单纯，淘汰相同障碍。

这二者的矛盾是显而易见的。彼得斯认为，组织结构在最广义上是指组织的相同模式。

基于这种看法，他认为卓越企业的组织有三个地方与众差别：组织的单纯化；组织内授权的普遍性和精简性，最大限度淘汰治理层级。组织的单纯化：彼得斯发现，在卓越企业里维持组织单纯的方法有三个：一个是在组织中建设一个基本单元，以此为准而建设全公司的框架，每小我私家都可以轻易相识这个基准，二是使用明确的价值观为公司组织建设稳定而且简化的基础；三是使用事情团队和项目中心等更富有弹性和流动性强的暂时陸小型组织，来应对情况迅速变迁而发生的问题，避开触动正式的分支机构。

组织内授权的普遍性和人员的精简性：彼得斯强调，卓越企业都有一个配合点，就是极其重视对下层人员授权并尽力捍卫和充实提高员工的自主权。而组织形态的单纯陸，又对分权式组织起着促进作用。

陪同着组织的单纯性和分权，公司就不需要太多的人员来从事分外的事情，这样公司只需要少数员工就可以把事情办妥当。最大限度淘汰治理层级：恒久以来，美国人一直坚守着最优化控制幅度的观点，他们认为没有人可以控制5—7小我私家以上的员工。但在日本，这一“定论”却被视为是一派胡言，他们认为扁平组织是有可能做到的。

彼得斯发现，在日本和美国企业间，最大的差异就是美国中间治理层的数量远远大于日本的。例如，丰田汽车在董事长和第一线领班之间的治理层只有5个，可是在福特汽车却有15个。所以，彼得斯主张压缩一切不须要的中层，他认为中间主管就像是海绵，“人数越少，越能够让员工努力到场执行任务。

”另外，彼得斯还分析了职能组织、事业部组织、矩阵组织、特别委员会、明茨伯格“使命形态”组织的优缺点，对未来的组织设想出一种新的构想。他主张，这种组织形态可以响应企业的三大需求：效率、创新、制止僵化。

它基于“三大支柱”来划分满足这些需求：第一是“稳定”支柱，以满足对基本事情效率的要求；第二是“创业精神”支柱，以满足不停创新的要求；第三是“破处旧习”支柱，以满足制止僵化的要求。所谓稳定支柱，要能维系单纯持久的基本形态，一般以产物为基础来建设，同时要能形成和保持广泛、耐久弥新又有弹性的价值观。

所谓创业精神支柱，其焦点是“小即是美”，以发挥它们相同性好、富有弹性和灵活性，又有较强的自主性，从而能够连续适应不停厘革的情况，所谓破除旧习支柱，包罗定期重整组织和使用暂时组织解决特定问题两个方面。详细包罗：(1)当原有部门变大并泛起权要心态时，定期“支解”出新部门；(2)为充实运用特殊的治理人才，或为适应市场的需求，在各部门之间变更产物或生产线归属，(3)从高层人才中抽出适当人选，组成暂时性项目小组，解决跨部门问题或执行亟待处置惩罚的任务。宽严并济在组织中，集权和分权的水平一直是治理人员需要慎重看待的。

彼得斯认为，在企业的中央集权与高度小我私家自主权并存的情况下，卓越企业在精密控制的同时也能对一般员工赋予自主权，在保持效率的同时勉励创新，做到“鱼与熊掌兼得”。这种“兼得’是通过企业文化和价值观实现的。在拥有配合文化和价值观的企业里，以文化和价值观取代了集权式控制来约束成员的行为；同时，这种软控制又能为成员的行动提供足够的自主空间。“大多数卓越企业都具备极为严谨的配合价值观，以行动为中心，强调经常相同以及很是迅速的意见反馈，所有的事情却秉持配合的原则。

”只管《追求卓越》枚举的样板企业在其后由于种种原因而衰落了，可是，这是否就能否认彼得斯和沃特曼的看法却尚有疑问。起码，彼得斯他们对这些企业当初的乐成之道探讨是有意义的，如果说，遵循彼得斯这些说教的公司仍然有可能衰落，那么，不听这些说教会不会衰落得更快?从彼得斯的尴尬中，我们是否可以悟出这样一个原理——追求卓越是一个历程，没有永远的卓越。

正如影戏《巴顿将军》中的一句台词那样：“荣耀很快就会消失。”然而，黯然脱离军队并不能抹去巴顿在欧洲战场上建立的辉煌。也许，残垣破壁的奇迹，更能托衬出已往的文明。

好比，美国的通用汽车现在就处于破产的边缘，然而，谁也无法否认通用曾经引领美国汽车业的职位。正如彼得斯厥后自己“忏悔”的那样，他们当初在《追求卓越》上，“忘了贴一个警告标签——注意，没有永恒的工具!”接待关注【治理有新知】头条号，天天学点治理知识，做有型向导！。

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